【學習與思考】德國企業為何不打價格戰?
  • 信息來源: MBA智庫
  • 日期: 2019-11-22
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估計你完全想不到(德國人也不會告訴你),在德國,競爭對手之間的合作是企業界的共識和普遍現象。德國企業普遍認為,競爭不是你死我活、水火不容,而是合作共贏、共生共存;競爭的目的是為了更好地發展和提升自己,而不是一味地消滅競爭對手。在同行業之間,德國企業一般會追求合理的市場份額,確保各自的生存和發展空間,很少互相拆臺、打價格戰。

在德國企業中,競爭對手之間進行互通有無、通力合作的例子比比皆是。德國企業同行間的合作不只發生在多元化大中型企業中,也大量存在于業務和產品相對較為單一的中小型企業中。全世界豪華車市場形成的德系三強ABB格局,很大程度上得益于奧迪、奔馳和寶馬在激烈的競爭之外還保持一定程度的合作。難怪有人說,德國同行業企業很團結。

德國企業同行之間強調團結合作的傳統可以上溯至19 世紀中后期。《經濟學人》雜志甚至認為,“強調合作而非競爭”是使德國成為一流國家的關鍵原因。1875 年,德國僅有4 家卡特爾壟斷組織。1905 年,這個數字已經增長到了385 家! 當時,德國企業的卡特爾形式既包括合法的企業聯合組織,也有非正式的君子之約。1893年,萊茵-威斯特伐利亞煤業聯盟成立,到了1945年時成員總數達到90多家,這一聯盟的成員企業共同約定對產量和價格進行限制。

在歷史上,德國同行業企業間形成了很多“利益共同體”。這是一種較為松散的聯盟,同行業企業間可以借由這一平臺協調各項政策,從技術專利到行業標準無所不包,成員企業之間還經常交叉持股。一個最有名的例子是法本公司。

1904年,巴斯夫、拜耳和阿克發三家公司合作成立了“染料工業利益共同體股份公司”,簡稱法本公司(德語“染料”即Farben的音譯為“法本”)。1916年,有另外5家企業加入。這8家成員企業保持獨立運營,各自結算利潤,但是統一調配生產原料。1925年,這8家公司組成的利益共同體成為一家整合廠商。二十世紀三十年代末期,法本公司掌控了德國98%的染料市場和50%的化學品市場。在二戰結束后,同盟國才下令解散了法本公司,將法本公司拆分為10家公司。

競爭對手之間進行合作的原因和動機多種多樣。進行合作的同行企業的資源和優勢能夠形成合力,達到規模效益,增強他們各自的創新能力和市場競爭能力。有些競爭敵手之間進行合作是為了優勢互補,實現取長補短。在資金密集型和技術密集型行業,競爭對手之間的合作可以分擔投資成本和失敗風險。有時候,同行企業間在研發和創新上的合作甚至會影響行業標準的制定和修改,提高所在行業的準入門檻,有助于企業樹立行業標竿地位,為企業的可持續發展帶來積極的影響。

在當今的德國,同行業企業進行合作的形式也多種多樣。常見的形式主要有建立同行合作網絡、成立合資公司、打造企業集團等。

建立同行合作網絡

德國企業界特別經常提起的一個詞就是Netzwerk,相當于我們說的“合作網絡”,其實就是將競爭對手之間相互合作、相互依賴的活動關系看作是一種企業網絡,而各個參與合作的競爭對手企業就是網絡中的節點。處于合作網絡中的競爭對手間的互動不是通過市場交易,也不是通過企業的內部一體化過程,而是通過企業間的彼此合作和協調來完成。

企業可以通過合作網絡來獲得所需的資本、技術和人才等要素,使參與合作方克服自身的局限,實現特定的目標。在資本密集型和技術密集型行業,即便是行業巨頭之間也經常需要進行研發或技術上的合作,來共同承擔巨額的開發費用,并減少開發周期,降低失敗風險。

位于美茵茨的BioNTech公司是歐洲最大的私營生物技術公司,擁有員工750人。該公司的控股股東是巴伐利亞州施特隆曼家族的一對雙胞胎兄弟(德國第二大非專利藥品制造商赫素公司就是這對雙胞胎兄弟創立的)。在行業內,這家2008年才成立的新銳公司廣受矚目,他們專注于開發個體化免疫療法。從疾病診斷到新藥開發,BioNTech期望將個體化免疫療法的所有元件進行整合,用于治療癌癥和傳染病等高難度疾病。為了達成這一目標,BioNTech與醫藥行業巨頭如拜耳、羅氏、禮來、賽諾菲均進行著合作。

2016年,該公司與羅氏簽訂全球合作協議,共同開發、生產和推廣個性化腫瘤疫苗。根據協議,羅氏將支付3.1億美元的預付款。雙方還將平分研發費用與收益。

2018年,該公司與輝瑞制藥達成研發合作協議,共同開發新型流感疫苗。按照協議,BioNTech將獲得輝瑞1.2億美元的預付款;在項目進行過程中的各個重要時間節點,每當達到既定目標后,輝瑞還會支付額外的款項,這些分期付款總計高達3.05億美元。如果該項目被成功推廣,BioNTech還將獲得全球銷售的特許權使用費。

成立合資公司

競爭對手之間成立合資公司是德國企業進行合作的一種重要方式。通過成立合資企業,參與合作的競爭對手企業就構建出一個受法律保護的合作載體,并且共同出資、共同經營、共負盈虧、共擔風險。

在我看來,最經典和持續時間最長的合資公司案例是博世和西門子之間的合作。

1967年,博世和西門子合資成立“博世-西門子家用電器公司”,合資股比為50:50。之后的近50年里,這家合資公司是歐洲最大的家電制造商。作為兩個獨立的品牌,博世和西門子分別由各自所屬公司運營,但是研發、采購和生產都是由合資公司負責,也就是說,不同品牌的產品都是同樣的生產線制造出來的。這家合資公司成功運營了將近50年。

2014年9月,西門子公司由于戰略調整而剝離了家電業務,把合資公司的股份全部賣給了博世。

打造企業集團

比合資公司更進一步的合作形式就是成立企業集團。原本互相競爭的兩家或多家企業成立企業集團,可以將外部合作直接內部化,在企業聯合體內部完成企業間合作。在這方面,德國企業也有很多成功案例。

國內有些讀者搞不明白為什么奔馳汽車的母公司叫戴姆勒股份公司。其實,要回答這個問題,就要涉及到德國汽車工業史上兩家競爭對手的合作共生史。

1883年,卡爾·本茨成立了一個以他的姓命名的汽油發動機廠。1886年,卡爾·本茨發明了以汽油內燃機為動力的三輪汽車,并因此被稱為“汽車之父”。同一年,戈特利布·戴姆勒發明了第一輛四輪汽車,并于1890年成立了戴姆勒汽車公司,將梅賽德斯作為商標。

二十世紀二十年代,歐美已經興起了眾多汽車制造商,但是汽車需求量很小,所以這些汽車制造商都拼命想辦法存活下來。1926年,奔馳公司和戴姆勒公司為了避免在競爭激烈的汽車工業中互相排擠,合并為一家公司,名為“戴姆勒-奔馳股份公司”,而旗下的汽車產品商標統一為“梅賽德斯-奔馳”。

  • 本文摘編自《創新與管理4.0:德國企業經營及實體經濟成功之路》
  • 出版社:人民郵電出版社
  • 作者:趙振勇
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